これからの人事!実際に現場で行われる機能別の人事業務2 -連載コラム-

前回の「実際に現場で行われる機能別の人事業務1」に引き続き、ここでは現場で機能別に担当として切り分けられている人事業務のを具体的に解説します。前回のコラムがまだの方はそちらから読むとよりわかりやすくなっています。
実際に現場で行われる機能別の人事業務1

では、前回①~③まで解説しましたので、こちらでは④以降をお話ししていきます。

①人事政策、人事戦略に関する業務 (前のコラム)
②採用、配属に関する業務 (前のコラム)
③教育研修に関する業務 (前のコラム)
④人事制度に関する業務
⑤入退社処理、勤怠・給与計算、福利厚生に関する業務
⑥労働法令対応、労務管理、安全衛生に関する業務
⑦部署マネジメント、エンゲージメントに関する業務

このパートに関しては、これから人事担当者としてスタートを切る方や、切ったばかりでどこを向いて仕事をしていくべきか定まっていない方が読むと良い内容となります。人事部門としての全般的な知識や深い経験、実績がある方であれば、ここから先は飛ばして次に進んでいただいても構いません。

④人事制度に関する業務

中小企業ではほとんどの場合、十分な人事制度が存在していません。経営者の匙加減一つでどうにでもなる、といった企業のほうが多いでしょう。ただし、大企業に人事制度があるからといっても結局のところ機能しているとはいえず、「パワーバランス」「目立った者勝ち」「感覚・主観で評価」と言う状況に変わりはありません。

なぜ、せっかくある人事制度が機能していないのでしょうか?

それは、以下のうち、どれかに該当するからです。

①人事制度の仕組みが難しいから
②人事制度のねらいを理解していないから
③人事制度に対する優先順位が低いから
④人事制度を運用するだけの能力・余裕がないから
⑤人事制度をそもそも説明していないから

ツールがあっても狙い通りに実行・管理されなければ、(私たちが言うのも何ですが)人事制度なんて「業務的な手間を増やすだけの、何の意味もない、ただの売上の機会損失」にしかなりません。結局、そうした運用をしている企業においては、「幹部や管理者のパワーバランスの隠れ蓑として建前の人事制度が存在しているだけ」です。

人事制度とは本来、会社側から見ると「人材を会社の思惑通りに動かして、業績を上げるためのツール」であり、従業員側から見ると「会社の思惑通りに仕事をして業績に貢献し、自分のスキルとキャリアを高める(自分の箔をつける)ためのツール」なのです。

ですから、経営者や管理者などの評価者が「良い点と課題点、その先の改善アクション」について、従業員や部下に具体的に説明することが人事評価上、絶対に必要になります。従業員本人が改善する気があり、良い点が増えて課題点が解消されると会社も儲かりますし、従業員のスキルやキャリアが高まると従業員も人生を生き抜く力が蓄えられます。逆に、改善する気がない従業員であれば評価が下がり、居場所がなくなって会社を去る、それはプロの世界であれば仕方のないことですよね。

何も難しく考える必要はなく、会社と従業員の双方が「何をしたらどうするか(どうなるか)」を定めた、「ビジネス上の取引ルールが人事制度」であると考えてください。

では、人事制度はどのような仕組みになっているのでしょうか。実は、人事制度には「広義の人事制度」「狭義の人事制度」の二つが存在します。

広義の人事制度は、以下の図のように「業務分掌(誰が何をするか?)」「管理ルール(仕事の手順や就業ルール)」「キャリアパスや人材育成」が含まれてきます。

狭義の人事制度は、大きく分けて「等級制度」「評価制度」「賃金制度」の3つの機能から成り、この3つが連動して動く仕組み(ルール)のことです。通常、狭義の人事制度を「人事制度」と呼びます。

等級制度とは「スタッフ層、リーダー層、マネージャー層」のような階層を3~11程度の等級(グレード、ランク等)で表現したものです。これは従業員から見るとステップアップの目安となるもので、「3年、5年勤めていくとこうなれる」というイメージが湧くように設定することが重要となります。

会社から見ると、各階層でどのくらいの従業員が育っているのかの目安とし、事業展開スピードに合わせて「3年以内に何人育成又は採用しないといけない」など、イメージが湧くように設定します。例えば、新規ビジネスを3つ立ち上げようとしているのに核となる幹部社員が2人しかいなければ、既存ビジネスを回すのに手いっぱいとなるでしょう。であれば、新規ビジネスを後ろ倒しにするか、内部で経験のない社員を抜擢するか、外部から人を採用してくる、という話になります。等級が判断基準となるわけです。

評価制度とはその名の通り、従業員を一定のモノサシで評価し、仕事ぶりの良し悪しを判断するもので「成果評価(目標管理)」「職務評価」「コンピテンシー評価」と呼ばれる多くの評価手法が存在します。手法にばかりとらわれると、全体感を見失ってしまい複雑怪奇なものになったり誰も理解できないものになったりするので、簡便さや利便性とのバランスを取りながら行うことが良いとされています。

本質的には、どんな手法を取ろうとも「会社としてやって欲しいこと・やって欲しくないことをハッキリ」と評価の基準にし、印象や主観ではなく「事実を確認・把握して評価」できる体制にすることが重要となります。たとえば、穴の空いたシフトをいつも埋めてくれるスタッフがいるとします。そうした、目立たないが会社のためにと思って行動している、といったことも評価に加えて良いのです(また、そうすることで従業員の前向きな行動が増えてきます)。

評価は多くの場合、給与や手当、報酬、賞与と連動させることが多いため、公正感(色眼鏡ではなく同じモノサシで見るということ)に欠けると従業員からの不満を招く側面があります。いかに仕事ぶりと成果を見て、従業員本人の所属欲求・承認欲求を満たしてあげられるかが一つの勝負となります。

賃金制度とは、等級や評価に応じてどのくらい昇給するのか、または賞与をもらえるのか、などを規定したルールです。評価の反映先は通常、給与改定、手当付与、報酬付与、賞与支給など、お金の部分で差をつけることが多く、等級を設定している企業では昇格・降格などにも反映させるなどしてステップアップと収入増とをリンクさせることもあります。

評価を反映させるという点では、面白い制度として栄誉ある称号のようなものを付与する、名刺や制服の質感をアップさせる、特別な社有車を使用させるようにする、会社の経費枠を従業員に一定額持たせる、特別休暇を取ることができる、などのルールを取り入れる企業もあります。

これらの制度は、人はお金のためだけに働いているのではなく、「誇りを持てるようにする」「優越感を感じさせるようにする」といった人の心理を突いた上手な方法であるといえます。こうした自由な発想は、事業運営に支障が無ければ従業員のモチベーション向上につながります。社内で積極的にアイディアを出し、自社らしい制度を構築していきましょう。

評価制度を取り入れている中小企業においては、企業の規模感から経営トップの目が届くこともあって簡単なチェックリストを用いて評価を行うことが多いようです。後は鉛筆を舐めながら給与を決定するといったスタイルが主流ではないでしょうか。評価制度の主目的には「従業員に対する業務フィードバック」機能があるため、鉛筆を舐めながらであっても、的確に業務フィードバックができてさえすれば従業員がモチベーションを向上させることは十分にありえます。

ただし、人件費を適正に管理できているかといえばそうでもなく、市況感から業績の伸び以上に人件費を支出してしまう、一部の従業員を手厚くすることで全体バランスが崩れてしまう、など主観的に決めてしまうことに疲れを感じている経営トップもいると思われます。

人事制度は、従業員から見たときに、仕事で「どんな風に頑張れば」「どうなれるのか」がシンプルであるほど機能します。つまり、どんな風に頑張ればよいのかのツールや教育研修が整備されていて、どんな成果を上げれば、どのくらいのポジションにつけるのか、またどのくらいの給与や待遇が待っているのか、ということが明確になっているほどモチベーションを高める効果があるということです。

こうした最終形をイメージして人事制度を構築していきましょう。

⑤入退社処理、勤怠・給与計算、福利厚生に関する業務

中小企業では多くの場合、入退社処理や勤怠・給与計算、年末調整、社会保険の定時改定等を社労士や税理士等に委託しているのではないかと思います。規模が大きくなると自社で手続きすることが増えてきますから、組織開発や異動などに従業員情報を活用しているケースも出てきます。

諸手続きに関しては、企業としてしっかり管理することが重要となります。

不思議な話ですが、入退社処理や勤怠、給与計算、契約更新といった基本的な処理がいい加減になるほど会社としての質が下がります。つまり、現場の統制が取れづらくなり、施策を打っても効果が出ず、業績は上がらないのです。人事制度が無くても会社は機能しますが、こうした諸手続きがしっかり行なわれているかどうか、は会社の浮沈に関わるといえます。

おそらく、管理が行き届かず徹底されないため、どんな施策を打っても何をしても徹底されずにいい加減になって流されていくのでしょう。手続きを無視しても、ルールを破っても処分されることもないため、犯罪や横領が蔓延したり、サボったり、という具合に自堕落な会社のムードが出来上がってきます。会社そのものが、人でいう所の「セルフネグレクト(=自己の放棄:例えばゴミ屋敷など)」になっているのだと思われます。

ですから、人のしつけと全く同じで、「すべきことはきちんとする」という習慣が「人らしさ」「品格」となるように、会社も「すべき手続きはきちんとする」という習慣づけをすることが「会社らしさ」「社格」となると考えておいてください。

こうした、きちんと行われるべき諸手続きの種類には以下のようなものがあります。
社会保険(健康保険、厚生年金)、労働保険(雇用保険、労災保険)、税金(所得税、住民税)、勤怠処理、給与計算などです。これらが入社から退職に至るまでの個人側の事情による手続きと、賞与の支給など会社側の事情による手続き、年間スケジュールの中で届出が必要な各役所側の事情による手続きとで成り立っています。

また、これらの手続きに関連して福利厚生も同じ担当者が行うことがあります。
福利厚生で代表的なものは、退職金、借り上げ社宅(会社が賃貸マンション等を社宅として借り上げて貸与するもの)、通勤手当、社員旅行、制服の支給、各種慶弔金の支給、カフェテリアプランの活用などです。会社によっては、給与を上げると法定福利費(会社と本人の社会保険料負担)が増えてしまうため、こうした福利厚生を上手に活用して従業員のモチベーションを高めるところもあります。

入退社処理を含む諸手続きを行っていると、知りたくなくとも従業員のプライベートな情報がいろいろと入ることになります。扶養している家族構成や年齢、結婚や出産、離婚、死別、病気や怪我による休暇や休職、といったものです。こうした従業員情報は実は非常に重要で、各従業員のモチベーションは仕事だけでなくプライベートにも大きな影響を受けているので、適切な配慮をすることが必要になる場面が出てきます。人事担当者は、そうしたセンシティブな情報を上手に従業員の上司と共有し、柔軟に対処できるようにすることが肝要といえます。

例えば、「近頃、部下のAさんは仕事が捗っていないな」ということがあったときに、その原因が仕事なのか、プライベートなのかによって対処の仕方が大きく変わってきます。
プライベートで親の看護をしなければならない状況にあるAさんに対し、全く状況を理解しようともしない上司が「何で仕事が捗らないんだ」と叱責したとすると、Aさんはどう思うでしょうか。上司に対して不信感を抱いて口を閉ざすか、自責からやがて退職に至るかもしれません。そうなったときに困るのは大抵、上司なのです。

人事の機能の中では運用やオペレーションになるポジションですが、従業員の採用や人事制度設計上で各種人事情報や人件費(給与や法定福利費)算出に協力してもらう場面が出てきます。

各種手続きは多くの場合、お金(=生活)に絡むのでミスが許されない業務です。ミスが無くて当たり前、という業務はストレスフルであり、かつ売上を生まないことを自覚するために卑屈になりやすい部門でもあります。そうであるが故に、業務スキルを高める機会を提供する(社外セミナーに参加させる)、日ごろの仕事ぶりを労うなどして、いつでも協力してもらえるような信頼関係を築くアクションが重要になるといえるでしょう。

⑥労働法令対応、労務管理、安全衛生に関する業務

昨今、ブラック企業という言葉が当たり前のように使われていますが、そんな時代にあっても、多くの経営トップは労働法令にはそれほど関心を払いません。

経営トップ自らが、働くことが大好きという方が多く、働いて成果を出せばその分自分の収入が増えることを直感的に理解しているからです。また、日ごろからそのように部下に話している方も多いため、自分の「働くことに対するモチベーション」が、部下である従業員においても同じであると錯覚しやすいのです。

労働法令では、取締役は会社から委嘱され、売上や利益といった成果で役員報酬が決まり、雇用されている従業員は時間単価と労働時間で決まる、というのが基本的な考え方です。

部下である従業員は、今の時代、働くことに対するモチベーションが千差万別です。経営トップと想いを共にする人もいれば、生活のために働きたい人もいれば、腰掛のつもりで働いている人もいるのです。
それを「同じ想いで働いている」と錯覚しているとどうなるでしょうか。例えば、「成果が出てないのだから、残業代なんか普通払わないだろう」とか「そんな仕事ぶりだったらすぐ退職してしまえ」といったことを経営トップが勢いで発したときに、その発言イコール決裁権限を持つ経営トップが「サービス残業」「退職の強要」を振りかざしたということになりかねません。従業員の不満や退職で終わればよいですが、サービス残業だ、不当解雇だと後からトラブルになったのでは、事業運営にも支障をきたしてしまいます。

よって、経営トップには事業運営上「自らの発した言葉がリスクになる可能性」をよく知ってもらい、うかつなことは言わないように口止めすることや、必要なことは人事担当者や現場上司から言ってもらうようにすることが重要になります。

では具体的に、どのように発していけば良いのか、というと「仕事に対するモチベーションは人それぞれなんだから、自分を顧みずに会社や顧客のために働いて成果を出す人は厚く処遇するし、ルーチン作業だけやって働きたい人は給与が上がらないし、サボったり他人の足を引っ張ったりする人は出て行ってもらう。」と言えば良いだけです。社会的に見ても当たり前の話ですから。

労務管理については、中小企業では「仕事があるのだから終わるまで残る(=やりきって初めてお金を頂戴できるのだから)」といった風土が根強いところがあります。商売論としてはそれでOKですが、あまりに自主的な居残り残業を求めすぎると、前述のサービス残業問題や、業務効率の低下を招くことになってしまいます。「週に1~2回は早めに帰宅するようにする」「プロジェクトが終わったら2週間の休みを取る」などとメリハリをつけられるようにしましょう。そうした取組みが、従業員が安心して長く活躍できる組織風土の醸成につながります。

安全衛生は、中小企業では経営トップの考え方によって大きく異なります。家族主義的な会社では安全衛生を最優先しますし、それと反対の思想を持つ会社ではコストとしてカットする対象として見ます。安全衛生の怖いところは、いざ労災で大けがをする、死亡するなどの事故が発生した場合、業務許可を取り消される、大きな労災事故として報道される、家族や遺族から訴訟を起こされるといった経済的リスク、信用リスクにつながるということです。そうしたリスクを考慮して、必要十分な対応を会社として行うようにすべきでしょう。

⑦部署マネジメント、エンゲージメントに関する業務

この5年ほどで、経営者も「各部署長・責任者が部署マネジメント出来ていない」ことに気づき始めました。この「マネジメントできない管理者をどうするか?」というテーマは、人事のテーマになりつつあります。

「マネジメントできない」とは、元々から担当している業務についてはプロフェッショナルだが、「部署全体の業績や業務進捗管理、部下の管理、業務の改善提案ができない」ということです。結果としてトラブルが勃発し、人が退職する程度であれば良いものの、信用問題や労働紛争に発展するなどして、経営者や事務方のプロ、外部の専門家が対応するといった顛末を迎えます。

日頃から指導もせずに昇格させてきたのは経営者なわけですから、できないことを嘆いても「責任者にしたのはあなたでしょ」という話なのですが、高度に分業化した上に日本人として民度が下がってきている現代社会ですから、ゼネラリスト的な管理業務ができない人が増えている・苦手な人が多くなった、ということはあり得ることと言えます。

では、どうするか?というと、方法はいくつかしかありません。

①管理者として育成する
②管理ができる者と入れ替えるか、得意な者をサブに充てる
③管理業務をできるだけ定型化・簡素化する
④管理業務そのものを巻き取って他に移管する

また、そうしたマネジメントできない上司とワケが分かっていない部下との隔たりが非常に大きく、信頼関係が築けないことによって余計な離職者を増やしている、という状況があります。これがエンゲージメントの問題です。

そもそも最低限の人間関係がないのですから、上司の言葉が響くはずがありません。
わかっている上司も一部はいて、でもその隔たりをどう埋めれば良いのかわからず、「プライベートなことを聞くとハラスメントだと言われそうで…」と嘆くだけで、時代に合わせたコミュニケーション力を獲得しようとしていないのです。

ですから、上司・部下間の関係構築を目的として、私たちは「ココトレ面談カード」を始めとする面談ツールを準備し、顧客に提供しています。こうしたツールは「話題の提供」であり、ツールを使用することによって自然と互いのことを理解でき前向きな関係になるように作られています。

エンゲージメントを調査する、ということでES調査などを行なうことも大切ですが、ほとんどが調査して終わりで対策を打ちませんから、対応として経営者や人事がこうしたツールを現場で用いてもらいながら責任者の部署マネジメント具合を管理していくのが望ましいといえます。

以上、2回にわたって機能別の人事業務を俯瞰してきました。
ここまで見ていただいてわかる通り、これらを
一人の人事担当者が行う、などということは到底できないことと思います。また、経営者が一人で行うことも難しいです。ですから、人事という組織で活動していくことが重要になります。

次回からは、人事担当者としてどのような力を持つべきか、どういったスタンスで業務に臨むべきか、をお伝えしていきます。

一本亮
本コラムの執筆者プロフィール
ココロデザイン株式会社 代表取締役一本 亮

1978年生まれ。福岡県福岡市出身。東京海上日動火災保険株式会社等の勤務を経て、健康食品メーカーであるキューサイ、化粧品や医薬品を製造販売する新日本製薬の人事部門で組織編成を始め、採用・教育・人事制度・労務管理等の人事実務全般に従事し、制度設計と運用の両面で成果を残す。
2014年ココロデザイン株式会社を設立、ベンチャー企業~東証一部上場企業に至る人事戦略から実務に至るコンサルティングを手掛ける。2018年、人事経験をベースに人材定着・育成に有効なクラウド型定着検査サービス「ココトレ」をリリース。中小企業のみならず上場企業や大学等の教育機関も活用。

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